大功能：关键节点消息推送、流程状态看板、案例重现。他操作得很流畅，每一个功能点都配上了实际工作中的场景说明。
演示到案例重现部分时，省领导忽然举手示意。
林凡停下来：“领导请讲。”
“你刚才说，青江大桥事件中，信息流转从三天缩短到两小时。”省领导问，“这个时间数据，是怎么统计出来的？”
这个问题很细致。林凡回答：“三天是根据类似事件的常规处理流程估算的。从建设处提交报告，到办公室转办，到规划处研究，到形成意见反馈，再到领导审批，整个过程平均需要三到五个工作日。两小时是实际发生的时间——从建立微信群，到完成审批，整个流程记录都有据可查。”
“那也就是说，如果建立了正式的数据共享系统，类似事件的解决时间，可以稳定在两小时左右？”省领导追问。
“我们的目标是实现这个效果。”林凡说，“但前提是各部门都能适应新的工作方式，都能及时响应。系统只是工具，关键还是人。”
省领导点点头，示意他继续。
林凡继续演示。他展示了系统如何推送消息，如何跟踪流程状态，如何实现跨部门信息同步。每一个功能点，都尽量与实际问题挂钩。
演示结束时，台下响起了掌声。
但林凡知道，真正的考验才刚刚开始——提问环节。
果然，第一个问题来自省发改委的一位领导：“林科长，你这个系统，听起来主要解决的是厅内部的协调问题。但如果放到全省层面，不同市、不同县的情况千差万别，你这个模式怎么推广？”
这个问题很大，也很关键。林凡稳住心神：“您提的问题很重要。我们的试点确实是从厅内部开始的，因为我们发现，很多问题源于厅内部的协调不畅。但这套理念和方法，我们认为具有普适性。”
他点击PPT，切换到一张全省交通项目分布图：“以重大交通项目为例，通常涉及省、市、县三级，涉及发改、财政、自然资源、环保等多个部门。如果每个层级、每个部门都有自己的信息孤岛，项目推进就会处处受阻。”
“所以我们的设想是，首先在厅内部打通，形成一套成熟的工作机制；然后向上对接省级平台，向下延伸到市县，横向联通相关部门。最终的目标，是建立一个覆盖项目全生命周期、全参与方的信息共享网络。”
“这个网络，需要多少投入？”另一位领导问。
“分阶段投入。”林凡早有准备，“第一阶段，也就是我们现在做的，主要是利用现有系统改造，投入不大。第二阶段，如果要实现跨层级、跨部门的信息共享，需要建设统一的数据交换平台，投入会增加。但相比于项目延误带来的损失，这个投入是值得的。”
“你怎么证明值得？”问话的是省财政厅的一位副厅长。
林凡点击PPT，调出一组数据：“以青江大桥为例，如果那次延误真的导致了安全事故，直接经济损失可能超过千万，更不用说人员伤亡和工期延误的连锁反应。而信息共享系统的投入，可能只是这个数字的零头。”
他顿了顿，补充道：“当然，这只是一个案例。我们正在建立评估机制，计划在系统正式运行后，跟踪记录它对项目效率、资金使用、风险防控等方面的实际影响，用数据来说话。”
提问持续了半个小时。问题一个比一个尖锐，涉及技术、资金、安全、责任、推广等各个方面。林凡一一回答，有些问题回答得很圆满，有些只能说“我们正在研究”，但态度始终诚恳。
提问环节结束时，省领导做了总结讲话。
“今天这个演示，给我留下了深刻印象。”省领导说，“不是因为技术有多先进，而是因为思路很清晰——从实际问题出发，用简单的方法解决复杂的问题。微信群看起来不高端，但它解决了信息不通的痛点。”
全场安静，只有录音笔运转的轻微声响。
“数字化转型，不是为了数字化而数字化，是为了解决问题而数字化。”省领导继续说，“交通厅这个试点，抓住了这个核心。信息共享，共享的不是数据，是责任，是效率，是协同工作的能力。”
“我建议，交通厅把这个试点好好总结，形成可复制、可推广的经验。省里可以研究，在适当的时候，组织其他厅局来学习。”
这句话，让林凡心里的石头终于落地了。
现场会结束后，参会人员陆续离开。林凡在演示台前整理材料，手还在微微发抖——不是紧张，是兴奋释放后的生理反应。
刘建军走过来：“表现不错。领导的问题，回答得都到位。”
“谢谢刘处。”
“特别是那句‘系统只是工具，关键还是人’，说得好。”刘建军说，“很多搞信息化的同志，容易陷入技术崇拜，忘了技术是为人服务的。你今天把握住了这个分寸。”